Меню
Модель групповой инициативы и лидерства
Модель групповой инициативы и лидерства
Друзья, давайте поговорим об инициативе. Об инициативных людях и их влиянии на наш мир. Мыслей и материала накопилось много, эта статья будет первой из трёх:
    Описание модели (история, концепция, описание 4х групп)
    Паттерны и способы взаимодействия между этими группами
    Психология волонтерства или "как вдохновлять других"
    Меня всегда поражала разница работы с компаниями, где есть такие люди и где таковых нет. Например, вас атакует конкурент, наступает на пятки - в одной компании начинается бурление, движение между отделами, поиски решений и люди сами берутся найти ответы. А в другой - покойная тишина и ожидание решения от руководства.

    Другой пример - затухание изменений. В одних коллективах изменения живут годами, улучшаются процессы, предлагаются варианты. К таким можно вернуться через месяцы и не узнать их. А у других - отторгаются, тянутся "насильно" или просто не приживаются на самом старте. Разница настолько разительна, что хотелось найти причину, секрет успеха.


    Мне срочно нужна была идея, как "зажечь" изменения в людях и в группе.
    Инсайт случился вместе с амбициозной задачей - изменить процессы в большой группе разработчиков. Времени было слишком мало, чтобы поработать с каждым, а людей - слишком много для работы одновременно со всеми. Мне срочно нужна была идея, как "зажечь" изменения в людях и в группе.

    Изучая литературу и статьи по психологии волонтерства я пришёл к следующему выводу - Волонтёр - это человек, вкладывающий энергию в общее дело, но не готовый лидировать. Из чего и последовали все дальнейшие рассуждения.
    С той группой всё прошло успешно
    Мы подготовились и запустили команды, сформировали комьюнити практиков по интересам, выстроили процессы проверки гипотез. Я говорю "мы" не просто так - к подготовке и проведению я привлекал инициативных ребят из группы, которые были готовы вкладываться временем. В начале их было совсем немного, но я продолжал открыто просить помощи и поддержки и их становилось всё больше и больше. В дальнейшем это стало частью поведения и они действовали самостоятельно - сами звали ребят из команд и делились опытом.
    Подробнее про состав модели
    Нас окружают процессы создания разных вещей – продуктов, сервисов и тд тп, так же мир и рынок стремительно меняется, подкидывая нам разные стрессы. Зачастую, в этих условиях работают группы людей, в которых кто-то готов выходить за рамки своей должности\роли, а кто-то нет. В каждом участнике нас интересуют две характеристики:

    Желание человека делать что-то, или инициативность
    Желание делать что-то самостоятельно для достижения цели группы, не ожидая указаний и прочих внешних поощрений. Главный аспект тут - активность за рамками "своих обязанностей"
    Масштаб ответственности\рисков\принятых решений, которые человек готов взять на себя или – уровень лидерства
    Схематично это выглядит так
    Рассмотрим повнимательнее
    По вертикали выше пересечения характеризуется его желанием участвовать активностях вне его компетенций, job description и т.п.





    А ниже - вкладываться в свою область работы (и это не возвышает одних над другими!)
    Например: сотрудник увидел проблему в соседней команде и предложил свою помощь. Тот же сотрудник помогает соседнему отделу улучшить свою работу. Или член команды решает пойти на открытые встречи соседних команд, чтобы предложить улучшения по их продукту. Чувствуете разницу? Она в масштабах инициативности человека.
    По горизонтали – это масштаб ответственности, рисков, принятых решений, которые человек готов взять на себя. Также, это может быть уровень амбиций.

    Левая часть очерчивает рамки только своей работы и своих обязанностей.

    Справа - характеризуется общими целями, организацией совместной работы, ответственность "не только за себя", решением масштабных проблем и препятствий.

    Приведу пример из жизни: я могу взять на себя ответственность организации провизии в походе или всего похода. Организовать хороший ремонт в подъезде или организовать всех на постоянные субботники, чтобы в подъезде\дворе было чисто. Рабочий пример аналогичен - организация или ответственность за что-то общее - за достижение цели, создание продукта, организацию процесса работы отдела, либо ответственность только за свой "периметр".
    Мы определили 4 типа.
    Давайте внимательно их рассмотрим.
    Тип первый.
    Лидеры.
    Много инициативы в разных контекстах,
    принятие решений, достижение целей.
    Лидер - член группы, за которым она признает право принимать ответственные решения в значимых для нее ситуациях. Эти люди определяют главное для группы – Цель, ради чего они тут собрались.


    Возможность постоянно находиться вне рамок своих компетенций и возможностей и желание достигнуть Цели рождает потребность брать ответственность за других людей. Проще говоря - отправиться на Марс в одиночку невозможно, не хватит жизни на изучение всего и сил на создание ракеты. Значит нужно искать единомышленников с нужными знаниями и опытом.

    Таким образом лидер самореализуется - он сможет достигнуть Цели, которая приведёт его к следующей, даст возможности, ресурсы, власть и внимание ему и группе.


    Тип второй.
    Волонтёры.
    Тот же профиль инициативности, но лидерства меньше
    Основные «драйверы» всех инициатив и сдвигов в компании. Мотивация у этих людей разная, ученые выделяют 5 основных[1]:
    1
    Компенсаторные мотивы: решение собственных проблем, ожидание ответной помощи, улучшение собственного самочувствия, преодоление чувства одиночества.
    2
    Идеалистические мотивы: желание способствовать изменениям в обществе, быть социально полезным, помогать нуждающимся, отвечать на добро добром, бороться с определенной проблемой, улучшать благополучие другого человека, а также моральный долг и сочувствие.
    3
    Мотивы выгоды: получение полезных связей, проба себя на пути к карьере, приобретение дополнительных знаний, умений и навыков, расширение опыта, общественное призвание.
    4
    Мотивы личностного роста: желание самореализации, самосовершенствования, развития самосознания.
    5
    Мотивы расширения социальных контактов: потребность в контактах с другими людьми, желание просто общаться, интересное времяпрепровождение
    Как только волонтёр начинает организовывать других людей, он становится лидером
    Как вы видите, тут не про ответственность и риски, тут про интерес, развитие, материальные блага другого толка. Есть хорошая фраза –«как только волонтёр начинает организовывать других людей, он становится лидером».

    Возвращаясь к метафоре с полётом на Марс в разделе про Лидеров - волонтер готов находиться в состоянии вне рамок, но до тех пор, пока ему есть куда развиваться и его "драйверы" мотивации работают.

    Дальше - он либо выбирает другое направление (или вообще другую группу и Цель), либо начинает организовывать вокруг себя людей с теми навыками, которых ему не хватает для более амбициозной планки саморазвития.

    В нашей модели такой человек будет медленно, но верно сдвигаться вправо, к квадранту «Лидеров». Либо вернется в третий тип, о котором дальше.
    Тип третий.
    Работяги.
    Ребята, которые делают свою работу!
    Основные создатели всего, всё что мы можем, в итоге, использовать как продукт\сервис. Вся их энергия, мотивация и мысли связаны с "созданием" Цели. Их сильно подпитывают следующие факторы:
    Автономия способа работы или исполнения.
    Разнообразные, сложные и значимые задачи.
    Наличие обратной связи внутренней или внешней[2].
    Как видите, эти ребята спят и видят каким образом запустить первыми человека на Марс, написать лучшее ПО для бортовых систем, как сконструировать оптимальную стартовую площадку для ракеты, какой материал для обшивки корабля выбрать. Из-за таких объемов работы им сложно выходить за рамки своих компетенций или пытаться брать на себя ответственность за смежные направления - у них миссия другая и им, часто, просто интереснее создавать.
    Тип четвертый.
    Серые кардиналы.
    Не готовы вписываться в лишние активности, но желающие управления\лидерства или имеющие высокие амбиции!
    Перефразируя забавный Закон Старджона «90 процентов чего угодно — ерунда», я могу сказать, что «90 процентов работы не видна никому снаружи». Так и про этих ребят – они могу быть невероятно полезны для коллектива, а могут быть источниками проблем.
    90 процентов работы не видна никому снаружи
    Они так же как и волонтёры - не обладая нужными полномочиями, добиваются своих целей и влияют на жизнь, культуру, рост, упадок компании, на действия отдельных личностей или целых отделов. Но в чём же отличие?

    У кардиналов свои цели, которые могут совпадать с целью группы, а могут быть противоположными. Мотивация у них - достигнуть чего-то не выходя за рамки своих компетенций, управляя другими. В то время как волонтёр\работяга и лидер хотят получить что-то в рамках общей Цели, добиться чего-то достигнув её.

    В случае совпадения целей - это отличные "бойцы невидимого фронта", которые знают всех, где и что достать. Второй - это источники проблем и головной боли для всей группы.
    Выводы первой части
    Все люди в группе имеют свою мотивацию, свои цели и пути. Чаще они направлены к чему-то общему. Иногда - в разные стороны.
    Начать стоит с определения Цели группы, свое положение в ней, свой путь развития, взглянуть на коллег под призмой их мотивации и вдохновения.
    Во второй части мы поговорим как эти 4 типа людей могут друг друга усилять в работе, про их паттерны и антипаттерны взаимодействий.
    Автор
    Левон Гончаров
    Agile Coach & Co-Founder
    Scrum Master c 2011 года
    Участник масштабных трансформаций
    • Сбербанк
    • АльфаБанк Казахстан
    • Райффайзен Банк
    Создатель игры про ценности Scrum Values Game
    Соавтор инструмента Scrum Puzzle
    Соведущий подкаста Серебряная Чпуля.
    [1] Логвинов И. Н., Логвинова М. И., Логвинова Т. И. Молодежное волонтерство: психология добровольца // Научно-методический электронный журнал «Концепт»

    [2] Hackman J. R., Oldham G. R. Development of the job diagnostic survey //Journal of Applied psychology.